需要用车,必须网络预约,调度员为其安排车辆。 本报记者 聂潇潇 摄
2013年5月以来,现河采油厂汽车大队为适应形势变化,探索完善了车辆运行管理新机制,逐步建立小型乘坐车“车辆循环运行模式”和大客车“点对点区域优化运行模式”。新模式运行以来,在节省能源的同时,车辆得到充分利用,不仅如此,位于广饶地区的乐安油田职工在上班时间不变的情况下,早晨乘车时间推迟了20分钟。
生产用车管理受限 两次改革未转观念根源
据了解,现河采油厂的管理区域包括两市三县一区,共有98辆生产用车服务于机关和直属大队的日常工作。据现河采油厂经营管理科科长王涛介绍,现河采油厂每年都会有150口左右的新井投产,随着工作量的加大,工作区域扩大各单位的用车需求也逐渐增多,车辆逐渐出现紧张的状况。
王涛介绍,汽车大队自1992年成立以来,车辆运行管理按照各科室的工作量,一直采用司机和车辆相对固定服务对象的模式。每个科室的车辆数量是固定的,即使在没有用车需求的情况下,车辆一般也不会被其他科室调用。“这导致了供需矛盾严重,”王涛说,“不需要的时候,车辆都停在单位,一旦忙起来,尤其是以现场工作为主的科室,紧急情况时总会碰到车辆已被安排出去,一时间出不了门的情况,影响正常工作。”
现河采油厂汽车大队大队长庞曰强表示,原先的车辆管理模式存在调控受限、考核不公、管理粗犷的弊端。各科室都有固定用车,在科室间临时调配车辆时,要先与科室领导沟通,如果调配不到车,就无法为着急用车的人安排。汽车大队对司机的考核按台班制,只要有被调配就算一天的工作量,却没有对劳动量的具体测算。
面对公车使用的种种状况,现河采油厂进行了两次公车改革,却依然没有取得显著效果。王涛介绍,1996年,在他任采油三矿生产组长时,矿上就尝试过一次车改,取消了上到矿领导下到各专业室的固定用车,采取提前报备的做法,保留了台班制的司机考核。“虽然改革决心很大,但随着运转时间越长,大家固有的用车观念并没有改变,大部分车辆又重新固定到原来的部门。另外,司机考核按照台班结算,由原来的一天变为可以报半天。但即使这样,报半天台班的车辆,可能出门一个小时就回来了。别的科室也无法得知哪辆车出门了,哪辆车可以用,利用率还是没有太大提高。”
第二次车改在2006年。“当时采用给用车单位发放定额车票的形式,”王涛说,“在认真测算各科室工作量的基础上,每个月分发给用车单位固定定额的票,最多的26天,也就是26个台班；最少的只有10天,即10个台班。定额票用完后就不能再用车,每辆车按照拿到手的定额车票计工作量。”这种形式虽然一定程度上抑制了不合理用车的现象,却在运行过程中,重新回到了各科室固定用车的起点。这种模式持续到2013年,我们计划第三次改革,彻底取消固定用车,把车辆利用率提上去。”
网上运行取消定向用车 用车需要先填写申请
2013年4月,在学习借鉴兄弟单位采油厂公车改革经验的基础上,现河采油厂相关科室着手进行采油厂公车改革方案设计、制度规划,并建立了网上用车申报系统,出台了《现河采油厂机关科室及直属生产办公用车管理办法(试行)》,车辆循环运行模式应运而生。
庞曰强介绍,在运行过程中,汽车大队按照不同车型每天排出发车次序,按照科室报车需求实行循环发车。车辆执行完任务后及时归队,再等待二次、三次发车,车辆循环利用,灵活按需调配。用户根据需要,提前在网上申报系统预定车辆。车队每天对所有车辆进行排序,大队调度按照小队提供的车辆排序和用车单位的任务、车型、数量、报到时间、联系方式,派发路单。司机依照路单发车,执行完任务后用车单位签字确认有效里程和用时数。完成工作任务后,驾驶员在15分钟内驾车归队,及时上交证件、路单,确保所在队和调度掌握归场情况,为二次派车提供依据。
王涛表示:“这种模式运行后,只需网上申请,半个小时内就会分配到车,分配不均的问题也就解决了。另外,用车人不能自己选择车牌号,被安排哪辆就哪辆,车辆的定向服务彻底取消了。”
登录现河采油厂的网上用车申报系统,车辆申报、派车、归队、运行等功能齐全,车辆被分为A、B、C三类车型,用车人可以登录系统提前预约车辆,选择车型、申请时间、往返地点、电话等有效信息。车辆调配员会为其安排待命车辆,系统会自动以短信形式把车型、车牌号、司机电话、报道时间等信息发送给用车人。“在派车过程中,如果调配员发现一个以上用车人申请时间、地点一致,会及时与其沟通,安排他们乘坐同一辆车,避免资源浪费。”庞曰强介绍说。
根据统计,自2013年6月至今年6月底,汽车大队小型车辆较以往同期少行驶92万公里,燃油消耗降低89吨。同时,从机关及直属的生产用车中节省出13部车,全部充实到一线生产单位。 汽车大队设备主管师兼生产办主任杜永刚介绍,除了车辆使用模式发生改变,司机考核办法也重新制定。除了台班测算,单车利润、运行公里、百公里油耗也被列入考核范围,劳动量越多,回报越高。
制定56条线路300多个站点
按照现河采油厂探索老油田走油公司之路专业化管理的要求,现河采油厂首先将大客车纳入专业化管理优化的工作内容。位于广饶地区的乐安油田职工回迁后,现河厂面临职工送班用车不够用的情况,对此,他们通过优化运行以解决用车矛盾。55台大客车,经过整合优化路线后,最终省下7台。
王涛说,在改革以前,24台大客车分散在各个三级单位独立运行,各生产队有自己的送班车,只负责载送该队上的职工,会产生有车空余、有车载满的现象,造成资源浪费。剩余从汽车大队发往各单位的班车,也因路线不合理等原因,花在路上的时间比较长,有的职工上班能倒两至三次车。庞曰强说:“以前的客车运行管理,相当于从汽车大队、乐安油田两个集散地发车的模式,大客车带着东营市内的职工到草桥,然后再由各三级单位进行再次分流,路线不合理造成很多职工绕远路。”
为了解决分散管理的现状,汽车大队把客车全部收回管理,用3个月的时间,把所有的送班路线、区域、乘车人员进行了详细调查研究,定点、定线路、区域规划,最终制定了《现河采油厂实施大型客车专业化管理实施方案》,实行“点对点区域优化管理模式”。庞曰强告诉记者,为了确定每条线路的合理性,他和同事们每天都要出去计算客车花费的时间,“像50号线路客车,从八分场绕北一路到胜利油田中心医院再到现河厂生产办,要想7:00前到目的地,就得6:15发车,用时在45分钟以内,为了掐算起始时间,我来回坐过十几趟。”
经过长期调查、摸底、调整,先后组织运行方案论证会4次,最终56条线路、300余个站点终于确定,7月16日,新的大客车通勤班车运行线路正式运行。“通过对大客车运行路线、停靠点、车型进行优化组合,不仅满足了草桥回迁地区的运力需求,而且大客车运行数量比改革前压减了7台。”
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