鲁胜公司坚持走“油公司”发展之路
积分制让“大锅饭”变“包产到户”
2014年03月26日 来源：黄三角早报
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鲁胜公司内,职工查看同事们的工作写实。
17个采油班组整合为7个采油管理站
21日,记者来到鲁胜公司鲁源管理区,这里是鲁胜公司深化改革的“试验田”。管理区副经理张治国介绍,目前该管理区已经开始施行班组优化整合工作,管理区根据工作内容、工种类别、工作性质要求和区块开发特点,将原有的17个采油班组整合为7个采油管理站。虽然管理站负责的井站、人员明显增多,但是由于实施的专业化班组管理,职工分工明确,优势得到最大程度发挥,职工的工作积极性还大大提高了。
管理区坨11南采油管理站站长刘刚介绍:“原来都是一组一组的分工,完成了任务奖励平均发给班组的每一位职工,干得多和干得少没有分别。”现在管理站实行落实到人的采油积分制,解决了以前的问题,“完成基本的工作能得到485分,然后多干一项工作加1分到2分,原来大家‘各扫门前雪’的现象没有了,反而开始抢着干,唯恐落后于别人。”
刘刚介绍,目前坨11南采油站管理了70多口油井,是以前班组管理数量的三倍多,工作量比以前大了,工作效率却没有降低,主要得益于采油积分制的管理模式。“原来的工作模式,说到家还是有点‘大锅饭’的意思,现在我们采取的‘采油积分制’其实就是‘包产到户’,这样不但能明确责任,也能让干得多、干得好的职工得到相应的回报。”鲁源管理区副经理张治国说。
经过几个月的摸索,鲁源管理区的采油积分制度已经日渐成熟。“像维修工种,我们还设定了‘保质期’这一考核项,维修工作完成后5天后不出现问题,我们才给维修人员积分,这样也有效地保证了工作质量。”谈到改革,张治国信心满满,“虽然说我们现在每个月都会针对新制定的制度进行改进,但是我们已经开始尝到‘包产到户’的甜头。”
“工作写实记录表” 职工主动找活干
2013年,鲁胜公司迈出了走“油公司”发展之路上的一步。他们探索“油公司”模式下的机构设置和用工管控办法,取消四级管理层,将公司机关部室由13个精简为6个,实行“公司——管理区——大班组”两级管理,由原来的9个采油单位整合为7个管理区,实现了队伍管理的集约化、专业化。同时,全面开展流程梳理、责权利界定、绩效考核等工作,使每一项工作做到责任清、任务明,工作效率大幅度提升。
目前公司上下,从机关到一线,填写“工作写实记录表”成了干部职工的一个重要工作。从机关职工的工作写实表格上看,机关人员每天工作被安排得满满的。“以前没有工作写实的时候,觉得自己整天无事可做,现在有了工作写实制度,看着别人工作写实写得满满的,自己能不着急吗?于是就会主动找活干,这样工作效率自然就提上来了。”鲁胜公司一位普通机关职工告诉记者。
“岗位工作写实法”使管理流程清晰化。按照“分级考核”原则,纵向上建立“管理区一班组一岗位”三级考核体系,横向上建立全员覆盖考核网络,构建起一级考核一级,覆盖全面、延伸全员的分级量化绩效考核责任体系。同时,实施日常岗位工作写实,结合考核体系日清日结,月度累计实现量化考核,打破“大锅饭”,体现多劳多得,实现工作量由“被动”向“主动”,由“要我”向“我要”转变。
“五化一体”的“油公司”发展模式雏形初现
鲁胜公司经过一年多的探索发展,现在已经构建了五个专业化管理条带,使管理方式更加集约化、专业化。
其中,以地质工艺研究中心为技术专业化管理主体,对管理区的技术办公室进行业务垂直管理；以技术质量监督中心为质量专业化管理主体,与管理区现场监督人员和质量管理负责人共同构建了公司质量管理体系；以综合大队为物资专业化管理主体,建立了以质量、效益为中心的物资管理专业化队伍。以稽查大队为综治专业化管理主体,配备专业化人员及专业化装备,实现了统一调配,统一巡逻,集中处理油区原油偷盗、打孔破坏等综治事件:以管理区作为采油专业化主体,着重突出产量运行和操作成本的责任主体地位。
通过这一系列措施的实施,鲁胜公司已经逐步形成一个勘探开发一体化、油藏工业一体化、地上地下一体化、生产经营一体化、计划财务一体化的特色“油公司”发展模式。
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